Cahier N° 2 – Mai 2022 – Se saisir du travail et oser la proximité

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Les mutations économiques, technologiques, sociologiques, juridiques s’accélèrent et modifient profondément le fonctionnement des entreprises et le contenu du travail. Il convient dès lors de s’interroger sur les façons d’anticiper et d’accompagner ces évolutions qui peuvent s’avérer
complexes.

Des relations sociales de qualité semblent plus que jamais nécessaires dans ce contexte. Comment faire du dialogue social un chemin contributif à la construction d’une régulation sociale pérenne,
à l’anticipation et à l’accompagnement des mutations du travail, à la création de valeur pour l’entreprise ?

Les contributeurs à ce cahier s’entendent sur l’importance des dialogues en entreprise. Dialoguer,
c’est d’abord écouter et respecter la parole de l’autre, considérer que chacun dans l’entreprise,
à son niveau, est porteur d’une expertise utile à tous et que la confrontation des points de vue renforce la pertinence des décisions. Dialoguer, c’est reconnaitre à la fois la multiplicité
d’intérêts et de positions tout en souhaitant maintenir la relation et opérer les régulations, actant ainsi le fait que l’entreprise est un bien commun à ses parties prenantes.

Si le dialogue social peut être appréhendé comme un levier de performance, force est de reconnaître que, tel qu’il est pratiqué, il échoue souvent à favoriser les constats partagés, la coopération, la répartition du pouvoir et la création de valeur économique et sociale. Lorsque la défiance s’installe, la qualité des échanges cède le pas à la mise en conformité réglementaire, la confrontation prend le dessus sur la coopération… et les problèmes de fond ne sont pas traités.

Deux principales formes de dialogue coexistent :
– le dialogue social professionnel, au plus près du terrain, orienté sur la réalité du travail et de son contenu, qui contribue aux régulations quotidiennes, à l’adaptation du contenu du travail, au développement des collaborateurs et à leur implication ;
– et le dialogue social institutionnel, entre les Représentants des salariés et de la Direction de l’entreprise, qui porte sur des enjeux plus larges intégrant les intérêts collectifs : l’emploi, les salaires, les effectifs, le partage de la valeur… la pérennité de l’entreprise.

Le dialogue social, qu’il s’agisse de sa dimension professionnelle ou institutionnelle, peut revêtir
des niveaux de formalisme très variables. La bonne articulation entre ces dimensions nous semble
indispensable pour éviter, d’une part, que le dialogue social institutionnel « tourne en rond » sans répondre aux besoins et problèmes des salariés et, d’autre part, que les constats et expériences issus du terrain ne restent cloisonnés à ce niveau sans interroger les enjeux structurels qu’ils soulèvent.

Cette bonne articulation constitue sans doute l’une des clés d’un dialogue social de qualité menant à une performance organisationnelle et de la création de valeur dans l’entreprise. Ce cahier propose quelques éléments de cadrage académiques, des témoignages décrivant des pratiques inspirantes et des expérimentations contribuant à faire du dialogue social un levier de performance.Il est organisé en trois temps.

La première partie revient sur la notion de dialogue social et ses enjeux.
Elle montre que le dialogue social dépasse largement ce qui se joue dans le cadre réglementé des instances représentatives du personnel. Elle met en avant les enjeux d’un dialogue social de qualité : la construction d’une relation de confiance nécessaire à la coopération.

Ensuite, deux grands défis sont proposés pour organiser le dialogue social de façon à le rendre plus efficace. Le premier défi, qui fait l’objet de la deuxième partie de ce cahier consiste à réintégrer dans le dialogue social une réflexion sur le travail.

Au-delà des thèmes de discussion réguliers autour de l’emploi (effectifs, salaires, temps de travail…) la question du travail et de l’organisation du travail doit être abordée. S’intéresser
aux gestes, aux compétences, aux contraintes, aux conditions de travail, c’est ouvrir la possibilité de dialoguer sur ce qui compte vraiment pour les salariés et sur ce qui contribue à la performance.

Le second défi consiste à organiser le dialogue social en choisissant le bon niveau pour prendre les décisions. Le parti pris est celui de la proximité. Un dialogue social efficace est un dialogue social qui s’établit entre des acteurs qui connaissent intimement les situations et qui savent qu’ils expérimenteront directement les conséquences de ce qu’ils auront décidé. C’est alors la répartition du pouvoir dans l’entreprise qu’il convient d’envisager.